Hermes 的数字化转型：数字化如何成为标准

作者：BEUMER Group

我们与 Hermes 运营开发部门经理 Tim Rudolph 进行了交谈，了解了该公司迄今为止在数字化转型方面取得的成就，以及数字化如何改变了其运营。

启动数字化计划

2016 年，Hermes 是一家每年处理数亿个包裹的私营包裹公司，开始实施数字化转型计划。根据 Rudolph 的说法，该计划的目标是：

1. 找到最佳的数字化理念和商机。
2. 执行这些想法；至少在小范围内实现它们，以展示 Hermes 流程数字化的价值。
3. 开发或招聘所需的缺失技能。
4. 培养一种敏捷的文化，以支持 Hermes 将其运营数字化的努力。

在数字化中寻找商机

在寻找正确的想法和机会时，Hermes 意识到其数字化努力不应仅仅是一个 IT 项目。正如 Rudolph 解释的那样：

“任何转型计划都必须包括来自公司所有部门的团队——客户服务、工程、产品管理、战略、IT、咨询、供应链解决方案以及现场的同事。对我们来说，使我们的计划成为一项‘全员参与的活动’是转型的真正定义。”

这个特别成立的团队的作用是寻找和评估机会，并确定某些提案成功的可能性及其成本效益。

根据 Rudolph 的说法，这个多功能团队很快认识到，电子商务是由以客户为中心和客户便利性驱动的。因此，Hermes 需要从以包裹为中心转变为将客户置于其流程的中心。他说：

“这意味着在数字化我们的运营时，我们需要关注我们所有的客户接触点、我们客户的偏好，并决定我们可以开发哪些方面来使公司和我们的客户都受益。”

如何实现想法

但 Hermes 知道，寻找机会是一回事；执行它们完全是另一回事。对于其转型计划的下一步，它需要创建一个全新的团队。从 2016 年到 2019 年，Rudolph 说，Hermes 运营着一个数字实验室。它由指定团队组成，负责其已确定为数字化机会的每个有希望的领域。

由于知道自己只有一定的时间窗口可以快速行动并取得成功，数字实验室开始以小规模的方式开展三个可交付单元的工作，以产生实际有效的结果。

例如，它专注于成本高昂的最后一英里的解决方案，开发了一种最后一英里分析工具，并于 2018 年推出。正如 Rudolph 解释的那样：

“我们现场的工人现在可以访问他们实际可以使用和处理的重要信息，并以他们以前从未有过的方式使用可衡量的 KPI 和变体。该工具现在已经到了我们所有工人都在使用它的程度，并且与公司所做的一切都相关。”

如何扩展新想法

但正如许多数字化转型计划一样，Rudolph 继续说道，Hermes 最初在利用数字实验室的成就和扩展其解决方案方面并不那么成功。由于认识到自己存在一些组织结构问题，例如孤岛和等级制度，它决定将组织颠倒过来，并将数字实验室移入核心组织。

根据 Rudolph 的说法，指定的职能团队再次从组织的不同部门抽调出来，其任务是确定他们将从事的主题，以及明确的 KPI。

“这个过程的关键在于让我们的软件开发人员与我们现场的人员一起工作，以真正了解他们试图通过数字技术解决的问题。”

除了创建能力团队之外，Rudolph 说，Hermes 还打破了其强大的孤岛和等级结构。它发现，如果没有关键管理人员的支持，它就无法实现任何数字化转型。

2020 年的结果说明了一切

通过数字化计划，Rudolph 说，Hermes 成功地提高了其在所有领域的绩效：

“我们的运营能力得到了加强；2020 年，我们在最后一英里的生产力方面取得了显着提高。我们的客户对我们服务的看法有所改善。客户投诉与 2019 年相比大幅下降。而且快递员的满意度——这对我们来说是一个关键因素，因为它最重要的客户接触点——逐年提高。”

对于 Hermes 来说，其数字化努力带来了整体利润的增长和 KPI 实现方面的**进度**。但 Rudolph 表示，关键的转变是数字化现在已成为公司今天的标准：

“数字化不再是新的，不再局限于一小群 IT 人员或小规模采用。它现在范围广泛，是我们所做一切的幕后推手，并被我们所有的工人使用。”

理解和使用数据驱动技术可以改变配送中心的运营方式。在一个不断变化的行业中，Hermes 已经证明，数字化是 CEP 公司跟上步伐的最具成本效益的方式之一。